El impacto de tres importantes leyes federales ha desencadenado una ola de inversiones en sectores estratégicos de la economía estadounidense, como la energía limpia, los semiconductores y la electrónica, la biomanufactura y otras industrias avanzadas. Desde 2021, las empresas en estos sectores han anunciado más de 525 mil millones de dólares en nuevas inversiones, una tendencia que ya está influyendo en la economía más amplia. Por ejemplo, el gasto en construcción en el sector manufacturero aumentó un 37% en 2023, más del triple que el gasto en construcción en general. Los incentivos gubernamentales han jugado un papel crucial en la toma de decisiones de inversión privada. Un ejemplo notable es el anuncio de Micron Technology en 2022 de construir la instalación de fabricación de semiconductores más grande del país, prometiendo crear 9,000 empleos directos cerca de Syracuse, Nueva York, y hasta 100 mil millones de dólares en inversiones durante los próximos 20 años. En abril, Micron firmó un acuerdo preliminar con el Departamento de Comercio de EE. UU. para recibir hasta 6,14 mil millones de dólares en financiación directa bajo la Ley de CHIPS y Ciencia. Si Micron alcanza sus objetivos de inversión y cumple con los requisitos estatales, podría ser elegible para hasta 5,5 mil millones de dólares adicionales en incentivos del Estado de Nueva York.
La incentivación gubernamental del desarrollo industrial no es nueva. Los estados han utilizado exenciones fiscales para atraer empresas durante décadas, y el gobierno federal ha utilizado decisiones sobre la ubicación de instalaciones, contratos, asociaciones de investigación y desarrollo (I + D) y otras herramientas, principalmente en las industrias aeronáutica y de defensa, desde la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, la escala de las subvenciones públicas en esta nueva ola de política industrial, junto con la intención declarada de promover la inclusión económica y la revitalización, ha planteado nuevas preguntas sobre qué deben esperar el gobierno y los constituyentes que representa de las empresas que reciben este significativo apoyo financiado por impuestos. Por ejemplo, el Estado de Nueva York promulgó nueva legislación para crear el Programa Green CHIPS, que estableció nuevos requisitos de sostenibilidad comunitaria y ambiental para las empresas de semiconductores. Esta política ha dado lugar a un enfoque evolucionado para maximizar los beneficios comunitarios; Micron anunció un Marco de Inversión Comunitaria conjunto en asociación con Empire State Development (ESD), la agencia de desarrollo económico del estado. Además de los compromisos con el desarrollo de la fuerza laboral, la asequibilidad de la vivienda y las inversiones comunitarias en programas de cuidado infantil y más, el Marco articula compromisos de diversidad de proveedores, destinando el 30% del gasto de construcción elegible y el 20% del gasto operativo elegible continuo a empresas propiedad de individuos social y económicamente desfavorecidos (SEDI). Las empresas SEDI pueden incluir aquellas propiedad de mujeres, veteranos, personas de color, indígenas y miembros de otras comunidades subrepresentadas que «han tenido su acceso al crédito… disminuido en comparación con otros en circunstancias económicas comparables». Estas metas son ambiciosas por varias razones, incluyendo el limitado número de proveedores diversos que existen actualmente. Un análisis reciente por la Iniciativa de Competitividad de la Ciudad Interna (ICIC) encontró que las empresas propiedad de negros y las empresas propiedad de hispanos o latinos representan solo el 0.8% y el 0.4%, respectivamente, de todas las empresas en la cadena de suministro de semiconductores. Estas participaciones extremadamente bajas y las disparidades que reflejan en la propiedad de empresas surgen de una variedad de barreras estructurales. Estas barreras incluyen patrones de préstamos discriminatorios, acceso desigual al capital (incluso después de controlar las calificaciones crediticias) y disparidades en la riqueza generacional que se pueden rastrear hasta la esclavitud, la segregación y otras políticas excluyentes. Eliminar estas barreras estructurales y avanzar en la diversidad de proveedores requerirá esfuerzos intencionales para alejarse del statu quo. Las prácticas actuales, donde los oficiales de adquisiciones a menudo confían en gran medida en los incumbentes más familiares o invitan a otros proveedores conocidos a presentar ofertas, impiden el crecimiento tanto para las empresas compradoras como para los proveedores, concentrando oportunidades en manos de unos pocos proveedores establecidos. Además, los compradores rutinariamente imponen requisitos excesivos a los proveedores, perjudicándose a sí mismos, ya que reducen innecesariamente el pool de posibles proveedores, incluyendo: requisitos de niveles irrazonables de experiencia pasada, expectativas de exceso de capital de trabajo a mano y/o capacidad de fianzas y umbrales que descalifican a proveedores por lo demás calificados simplemente por cuestión de escala.
Más allá de los esfuerzos inmediatos y deliberados para pasar de estas prácticas excluyentes del statu quo hacia sistemas más inclusivos, las estrategias de diversidad de proveedores también requerirán un enfoque a más largo plazo para apoyar el establecimiento y crecimiento de nuevas y existentes empresas propiedad de personas diversas. Este es un problema particularmente importante para los sectores estratégicos, cuyas cadenas de suministro nacionales son vitales para la competitividad y seguridad futuras de la nación. La intención del gobierno federal de transferir la cadena de suministro a estos sectores estratégicos abre nuevas oportunidades para fortalecer la resiliencia de la cadena de suministro y mejorar las oportunidades de creación de riqueza para una franja más amplia de la población estadounidense.
Dado todos estos dinámicos, ¿cómo pueden los estados como Nueva York cambiar el statu quo para que nuevas oportunidades económicas beneficien a más de sus empresas propiedad de personas diversas y fortalezcan la resiliencia de la cadena de suministro?
En este documento, se presentan tres pilares fundamentales de una estrategia regional de diversidad de proveedores: liderazgo industrial, un enfoque de ecosistema y un entorno habilitador, basados en ejemplos líderes y las últimas ideas sobre cómo las regiones pueden traducir las inversiones industriales históricas en crecimiento inclusivo. Estas recomendaciones se desarrollaron en el contexto de la asociación de Nueva York con Micron, pero son relevantes para una amplia gama de líderes regionales y estatales que trabajan en el desarrollo de la cadena de suministro en sectores estratégicos.
Asegurar el compromiso de la industria para los esfuerzos de diversidad de proveedores, especialmente en la forma de liderazgo corporativo, es un primer paso crítico. El liderazgo industrial efectivo, comprometido y basado en evidencia es el primer pilar clave de cualquier estrategia de diversidad de proveedores. Hay evidencia suficiente que motiva nuevos enfoques en la adquisición y suministro de proveedores. Las iniciativas de diversidad de proveedores, donde las grandes empresas no solo obtienen suministros sino también apoyan la expansión de proveedores diversos, pueden tener una variedad de beneficios a nivel de empresa. Un análisis de McKinsey encontró que las empresas propiedad de minorías y mujeres (MWBE) proporcionan a sus socios corporativos ahorros anuales de costos del 8.5% en promedio, significativamente más altos que los que la mayoría de las organizaciones logran (entre el 3 y el 7%). Comprometerse con proveedores diversos también puede aumentar la innovación y la resiliencia al proporcionar a las empresas acceso a nuevas redes comerciales, mercados y comunidades. Otros estudios han encontrado que las iniciativas de diversidad de proveedores mejoran el desempeño organizacional y fortalecen la capacidad de las empresas para reclutar y retener trabajadores de color cualificados. Los proveedores diversos tienden a tener empleados más diversos, y apoyar el crecimiento de proveedores diversos es significativo para los trabajadores de color y otros en las empresas compradoras. ¿Qué significa exactamente que la industria «lidera»?
Las iniciativas de diversidad de proveedores efectivas requieren que los líderes industriales establezcan metas relacionadas con la diversidad de proveedores, demuestren un compromiso para cambiar las prácticas de adquisición que ayuden a alcanzar esas metas y mantengan personal dedicado con los incentivos adecuados y suficiente apoyo para ejecutar el cambio. Incluso en medio del clima más desafiante hacia las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión, se pueden encontrar ejemplos líderes en la Mesa Redonda del Billón de Dólares, una organización de defensa corporativa compuesta por empresas que gastan mil millones de dólares o más por año directamente con proveedores diversos (este gasto se evalúa a través de un proceso de auditoría de terceros robusto). Bain y McKinsey, entre otros, han proporcionado pautas detalladas sobre cómo implementar estrategias de diversidad de proveedores. Cientos de compradores del sector público de todo el país también se unen al impulso hacia la «excelencia en la adquisición», enfatizando los objetivos de equidad a medida que eliminan requisitos onerosos, obsoletos y excesivos y otras barreras que desventajan una amplia gama de posibles socios contratistas. Al demostrar un compromiso genuino con las prácticas de adquisición inclusiva, los líderes industriales pueden impulsar cambios significativos, fomentar la innovación y lograr beneficios económicos sustanciales mientras construyen organizaciones más fuertes y resilientes.
Invertir en el ecosistema robusto necesario para apoyar a las empresas propiedad de personas diversas también es crucial. Incluso si los socios industriales están motivados para diversificar su base de proveedores, pueden necesitar apoyo para obtener y conectarse con proveedores diversos. Contrario a las nociones populares, el éxito empresarial no se determina únicamente por las características de la empresa individual. La evidencia económica encuentra que las empresas no existen en aislamiento, sino que mejoran su competitividad al estar incrustadas en «clústeres» de empresas e instituciones complementarias. Para los proveedores potenciales, conectarse con empresas más grandes a través de estos clústeres puede ser una poderosa fuente de crecimiento. En cualquier región dada, anchas redes de organizaciones sustentan estos clústeres para apoyar el desarrollo empresarial. Inversores, organizaciones de apoyo al emprendimiento, incubadoras, aceleradores y proveedores de servicios (por ejemplo, abogados, contadores, agentes inmobiliarios), entre otros, todos sirven como nodos en tales redes y buscan conectar a los propietarios de empresas con conocimiento, capital, espacio físico, socios comerciales y clientes. Navegar por esta constelación de recursos puede ser una tarea complicada, especialmente porque ninguna entidad controla o gobierna esta red en ninguna región. En cambio, los propietarios de empresas acceden a la red a través de canales formales e informales, y aquellos con mayor influencia social y conexiones, quienes tienden a ser blancos debido a las barreras estructurales mencionadas anteriormente, a menudo tienen una experiencia más fácil al navegar estas redes porque pueden confiar en relaciones existentes para ayudarlos a identificar y asegurar los recursos relevantes. Este patrón continúa reforzando las grandes disparidades raciales en la propiedad de empresas en todo el país. Para generar resultados más inclusivos, será crucial evolucionar cómo operan estas redes regionales y, con el tiempo, construir un ecosistema empresarial más inclusivo. Existen al menos tres caminos principales, aunque no mutuamente excluyentes, para lograr este ecosistema más inclusivo: Crecer localmente: Identificar empresas propiedad de personas diversas que ya estén preparadas para ser proveedores. Estas empresas generalmente operan a escala (es decir, con al menos un millón de dólares en ingresos anuales) y están listas para escalar a lo que Next Street identifica como el «mercado intermedio temprano» al convertirse en proveedores de grandes compradores (por ejemplo, grandes y medianas empresas, universidades, gobiernos locales y estatales, sistemas hospitalarios). Tenga en cuenta que el grupo potencial de proveedores diversos relevantes puede ser más amplio de lo que una inspección somera mostraría; los proveedores pueden estar trabajando en una industria pero tener capacidades que, con el apoyo adecuado, podrían ayudar a llenar brechas en sectores estratégicos de manera que expanda la economía local. Luego, para traducir este potencial en resultados tangibles, las agencias estatales pueden trabajar con intermediarios de desarrollo económico regional y organizaciones de apoyo empresarial para proporcionar apoyo de emparejamiento, creando oportunidades para que los proveedores diversos se reúnan directamente con los compradores. Es crucial que estos compradores pongan no solo a sus representantes de diversidad de proveedores, sino también a sus altos ejecutivos, quienes tomarán decisiones de adquisición, para reunirse directamente con esos proveedores diversos. Estos esfuerzos deben tener en cuenta los diferentes niveles de preparación de los compradores para trabajar con empresas propiedad de personas diversas y diseñarse para evolucionar gradualmente sus capacidades de aprovisionamiento estratégico. Atraer no localmente: Especialmente en sectores estratégicos como los semiconductores, es probable que las regiones y estados tengan brechas en la cadena de suministro que no se puedan abordar solo con empresas locales. De hecho, un análisis reciente de ICIC encontró solo 250 fabricantes de equipos originales o grandes proveedores propiedad de negros o hispanos o latinos operando en cualquier parte del país en las 13 cadenas de suministro clave destinadas por la legislación federal reciente; en conjunto, representan menos del 1.5 por ciento de todas las empresas privadas en esas cadenas de suministro. Los gobiernos estatales, en conjunto con los líderes industriales, deben identificar brechas en la cadena de suministro que requieren atracción empresarial estratégica. Esto probablemente implique dirigirse a empresas más grandes (es decir, con al menos 20 millones de dólares en ingresos anuales), a veces de regiones más distantes pero a veces de estados adyacentes (por ejemplo, en una «canasta de suministro» industrial multiestatal como la del Medio Oeste o el Sureste industrial). A medida que los desarrolladores económicos y los líderes industriales identifiquen estas brechas en la cadena de suministro y persigan la atracción empresarial, deben explorar y perseguir oportunidades para alinear incentivos, estrategias de investigación y criterios de selección con sus objetivos de diversidad de proveedores. Estos líderes también pueden considerar facilitar asociaciones conjuntas y otras asociaciones entre empresas fuera del estado y empresas locales para catalizar un crecimiento local adicional. Facilitar fusiones y adquisiciones: Dada las jubilaciones inminentes, los líderes regionales y los grandes compradores comprometidos con la diversidad de proveedores pueden avanzar estos objetivos al aprovechar las oportunidades para emparejar a los propietarios de empresas que se jubilan y que no tienen planes de sucesión con talento diverso experimentado. Con las introducciones adecuadas, asesoramiento personalizado, financiamiento y otros apoyos, los proveedores establecidos pueden pasar a estar en manos de propietarios diversos. El oficio no es nuevo, los fondos de inversión, por ejemplo, han combinado estas funciones de manera efectiva durante décadas, pero deben y deben ser utilizados con mayor intención y esfuerzo para apoyar la propiedad diversa de empresas. Ahora, mientras las tormentas de jubilaciones amenazan el futuro de los empleos y el crecimiento en la manufactura y otras industrias y, al mismo tiempo, las inversiones públicas y privadas aumentan en los sectores estratégicos, la planificación proactiva e intencional, con un enfoque en la propiedad diversa y la resiliencia de la cadena de suministro, es más crítica que nunca.
Fortalecer el entorno habilitador para lograr el éxito a largo plazo
Las dos secciones anteriores examinan los dos pilares de una estrategia regional efectiva de diversidad de proveedores que involucran directamente a pequeñas (y a veces medianas) empresas y grandes corporaciones. Sin embargo, para tanto realizar un progreso a corto plazo como mantener mejoras a largo plazo en el ecosistema empresarial, los líderes regionales y estatales deben fortalecer el entorno habilitador más amplio, que incluye tres componentes fundamentales: política, capital y capacidad.
Asegurar que las políticas eliminen barreras innecesarias. Muchas empresas buscan proveedores diversos que han sido aprobados por organismos de certificación estatales y nacionales. Sin embargo, bajo el programa de certificación actual gestionado por el estado de Nueva York, por ejemplo, puede llevar más de un año para que una empresa propiedad de personas diversas reciba la certificación, lo que puede retrasar la capacidad de esa empresa para acceder a los recursos y oportunidades disponibles solo para empresas diversas certificadas por el estado. Los legisladores estatales podrían reducir estos retrasos al estandarizar y aceptar certificaciones a nivel de ciudad o condado que tienen tiempos de aprobación más rápidos, como sugieren los expertos en adquisiciones Leonard Greenhalgh y James Lowry en el Éxito de la Empresa Minoritaria. También pueden buscar el reciente trabajo de la Ciudad de Syracuse con la Red de Excelencia en Adquisiciones de Harvard, que redujo significativamente el tiempo de procesamiento de certificación del gobierno local, resultando en un triple aumento en la lista de la ciudad de empresas diversas certificadas. Más allá de la certificación, algunos estados, como Georgia, también ofrecen incentivos fiscales para que las empresas promuevan la diversidad de proveedores.
Aprovechar las oportunidades para asegurar y desplegar los tipos correctos de capital para avanzar en la diversidad de proveedores. Una revisión completa del panorama del acceso al capital está fuera del alcance de este artículo, pero hay una clara alineación entre el portafolio de 500 millones de dólares en programas de capital financiados a través de la Iniciativa de Capital Pequeño de los Estados de la Secretaría del Tesoro de EE. UU. (SSBCI), incluidos algunos programas estatales que se centran explícitamente en empresas propiedad de personas diversas, y los caminos para invertir en un ecosistema empresarial más inclusivo. En el estado de Nueva York, por ejemplo, el portafolio SSBCI proporciona productos más allá del capital de riesgo; la gama de oportunidades de financiamiento amplía la relevancia del programa para los esfuerzos de diversidad de proveedores, ya que los proveedores a menudo requieren una combinación de préstamos, capital tradicional, capital privado y inversiones basadas en ingresos. Y el Estado ya ha hecho un compromiso para mejorar la diversidad de proveedores bajo SSBCI.
Construir la capacidad de las instituciones intermediarias para desarrollar e implementar una estrategia de ecosistema. Para aprovechar al máximo las inversiones en sectores estratégicos para el ecosistema empresarial regional, los intermediarios, por ejemplo, organizaciones de apoyo empresarial, cámaras de comercio o asociaciones industriales, necesitan una mayor capacidad para comprender mejor el gasto de adquisición de los grandes empleadores, identificar necesidades y prioridades específicas del sector y sugerir posibles vías para desglosar contratos y mejorar las prácticas de adquisición en grandes compradores. Este es un trabajo específico de la región, relacional y laborioso. Para citar un ejemplo prometedor de la expansión de la capacidad de los intermediarios: los líderes en Nueva York han desarrollado una nueva Red de Activación de la Cadena de Suministro (SCAN) para facilitar un cambio duradero en el ecosistema empresarial como parte de su propuesta ganadora de 40 millones de dólares para Centros de Tecnología Regionales a la Administración de Desarrollo Económico de EE. UU. SCAN avanzaría una estrategia de cuatro puntas, compuesta por a) la expansión de servicios en las Asociaciones de Extensión de Manufactura para apoyar a los proveedores, b) el establecimiento de una mesa redonda de compradores para facilitar la red y el emparejamiento, c) el desarrollo de un directorio de activos y necesidades de la cadena de suministro de semiconductores regionales para rastrear oportunidades de crecimiento y d) la mejora de los procesos y recursos gubernamentales para llegar y apoyar mejor a pequeñas y empresas propiedad de personas diversas. Muchos de estos activos están presentes en otros estados y podrían desplegarse para objetivos similares. A medida que las inversiones federales históricas han impulsado una «gran construcción» en todo el país, los líderes regionales y estatales tienen una ventana única de oportunidad para dirigir estratégicamente estas inversiones hacia empresas propiedad de personas diversas. Históricamente, estas empresas han experimentado exclusión y desinversión, pero la expansión dramática de su participación en la economía de proveedores ofrece valiosas oportunidades para construir riqueza en comunidades desinvertidas, generar empleos de calidad, aumentar la innovación y mejorar el desempeño organizacional y la economía regional. Al involucrar a los líderes industriales, tomar un enfoque de ecosistema y fortalecer varios habilitadores críticos, los líderes estatales y regionales y sus socios pueden tener un impacto transformador.
